Cincuenta y nueve minutos para disparar, uno para pensar

El comedor del George C. Marshall European Center for Security Studies huele a pan bávaro a las seis y cuarenta de la mañana. Un pan oscuro, denso, de corteza que cruje como una declaración de principios. En julio de 2015 llegué a Garmisch-Partenkirchen , en los Alpes bávaros, junto a docenas de militares, policías y analistas de inteligencia de cincuenta y un países, convocados por el Program on Terrorism and Security Studies (PTSS, Programa sobre Terrorismo y Estudios de Seguridad).

No teníamos acceso a internet. Sin pantallas, el tiempo se dilata: las personas hablan de verdad. No de la línea oficial de su gobierno, sino de lo que ven cuando abren los ojos cada mañana en Islamabad, en Nairobi, en Tirana. Allí, entre desayunos largos y cenas tempranas en un viejo cuartel alemán reconvertido en centro académico, aprendí algo que ningún cable diplomático me había enseñado: que la seguridad internacional no es un problema de ingeniería. Es un problema de comprensión.

Una noche, un oficial naval egipcio dijo algo que cargo conmigo desde entonces: “ El problema con los países poderosos es que tienen tantas herramientas que confunden tenerlas con saber usarlas .”

Una noche, un oficial naval egipcio dijo algo que cargo conmigo desde entonces: “ El problema con los países poderosos es que tienen tantas herramientas que confunden tenerlas con saber usarlas .”

Hoy los Alpes son un recuerdo lejano y lo que ocupa la pantalla es el Estrecho de Ormuz. El 28 de febrero de 2026, Estados Unidos e Israel lanzaron ataques aéreos sorpresivos contra múltiples sitios en Irán, matando al Líder Supremo Ali Khamenei y a decenas de altos funcionarios. Irán respondió con misiles y drones contra Israel y bases estadounidenses en siete países. Teherán cerró el Estrecho de Ormuz. Los precios del petróleo subieron más de cuarenta por ciento. Un ataque erróneo destruyó una escuela iraní, matando a más de cien niñas. Y el Senador Chris Murphy salió de un briefing clasificado para decir que los planes de guerra eran “incoherentes e incompletos”.

El Presidente Trump dice que la guerra terminará “muy pronto”.

Yo pienso en Garmisch. No por nostalgia. Por lo que escuché ahí que me preparó para leer este momento con otros ojos.

El General Paul Van Riper, marine retirado con cuarenta y un años de servicio, es una de las voces más lúcidas sobre pensamiento estratégico militar en Estados Unidos. Su crítica central apunta al corazón de lo que estamos viendo: las fuerzas armadas estadounidenses dominan la planificación detallada y funcional, la coordinación de fuegos, la logística , la proyección de poder . Pero arrastran esas herramientas hacia la fase donde no pertenecen: la planificación conceptual , ese momento previo donde alguien debe detenerse y preguntar cuál es realmente el problema antes de activar cualquier proceso.

En 2004, Van Riper conoció el Systemic Operational Design (Diseño Operacional Sistémico) del Brigadier General israelí Shimon Naveh, y encontró en él una verdad que su experiencia confirmaba: los problemas complejos no se resuelven optimizando cursos de acción dentro de un sistema cerrado. Se resuelven comprendiendo primero la lógica profunda de la situación . Y esa comprensión solo emerge del discurso: una conversación suficientemente rica entre personas con conocimiento real, donde la lógica del problema se hace visible y la solución aparece de forma natural.

“No existen problemas per se”, dice Van Riper. “Existen situaciones . Alguien con autoridad decide que no le gusta una situación y quiere cambiarla.” La pregunta es cómo. E invoca a Einstein : si tuviera una hora para salvar el mundo, dedicaría cincuenta y nueve minutos a pensar y uno a actuar.

La guerra contra Irán invierte esa proporción con consecuencias que apenas comenzamos a medir.

La planificación detallada fue impecable. Los ataques del 28 de febrero alcanzaron sus blancos con precisión devastadora. La Fuerza Aérea iraní fue destruida, su armada neutralizada, sus radares eliminados. La coordinación entre Washington y Tel Aviv funcionó. En términos técnicos, fue una operación exitosa.

En términos estratégicos, el paciente se muere en la mesa.

El Estrecho de Ormuz no es una posición militar; es la arteria de la economía global. Una quinta parte del crudo mundial pasa por esa franja de agua. Al cerrarlo, Irán no atacó a un ejército: atacó el sistema circulatorio del comercio energético planetario. Indonesia y Pakistán ya recurren a reservas que podrían agotarse en semanas. La Agencia Internacional de Energía (AIE) liberó reservas estratégicas. Estados Unidos no tiene capacidad de producción para cubrir el déficit global. Los compradores asiáticos están recurriendo a almacenamiento, cambio de combustible y restricciones industriales para compensar la pérdida de gas natural licuado. Y según Murphy, la administración no tenía plan alguno para reabrir el Estrecho. Lo que Van Riper llamaría pensamiento geoestratégico simplemente no estuvo presente en la fase donde más se necesitaba.

La eliminación de Khamenei ilustra otro vacío conceptual. Van Riper insiste en que el mundo funciona como un sistema abierto, no lineal, donde los efectos no son proporcionales a las causas ni predecibles desde un modelo cerrado. Irán lo sabía. Teherán construyó lo que analistas llaman la doctrina del “ Cuarto Sucesor ”: una arquitectura de resiliencia diseñada específicamente para absorber golpes de decapitación y convertir el tiempo en arma. Matar al Líder Supremo no cerró el sistema. Lo mutó . Cuando la Asamblea de Expertos fue bombardeada mientras preparaba la elección de su sucesor, Irán no colapsó: se adaptó . Sus redes de influencia, desde Hezbollah en Líbano hasta los Houthis en Yemen, no dependían de un solo nodo. Quien planificó la operación pensó como ingeniero ante un mecanismo. Debía haber pensado como biólogo ante un organismo.

Hay algo más profundo. Lo que ocurre en Irán tiene raíces en siglos de historia persa, en la revolución de 1979, en la guerra Irán-Iraq de ocho años, en la memoria de Mosaddegh y el golpe de la CIA en 1953. Bombardear la sede de la radiotelevisora estatal, el parlamento y el órgano encargado de elegir al Líder Supremo no es solo destruir infraestructura: es tocar nervios civilizacionales cuyas respuestas ningún modelo predictivo puede anticipar. Van Riper coloca la comprensión histórica y cultural como primer pilar de la formación del estratega. Y advierte que los líderes estadounidenses son “demasiado frecuentemente tímidos” en ese terreno. La advertencia suena hoy como profecía .

¿Cuál era, entonces, el problema que se quería resolver? Si era el programa nuclear , las negociaciones indirectas mediadas por Omán producían “progreso sustancial” horas antes del primer misil. Si era la estabilidad regional , la guerra produjo lo contrario: más de mil setecientos muertos, cientos de miles de desplazados, Líbano bajo bombardeo, Gaza en condiciones peores, y una crisis energética que castiga desproporcionadamente al sur global. Las preguntas que Van Riper exige antes de actuar, ¿qué pasa el día después?, ¿cómo se reconstruye la gobernanza de un país de noventa millones de personas?, ¿quién llena el vacío de poder?, no parecen haber tenido respuesta.

Ni siquiera parecen haber sido formuladas.

Se ejecutó con precisión una respuesta a un problema que nunca se comprendió.

Esa frase del oficial naval egipcio en Garmisch, la de las herramientas y la comprensión, podría ser el epígrafe de esta guerra. Porque lo que revela no es solo un error militar. Es un hábito cognitivo: la creencia de que la capacidad de actuar sustituye la obligación de entender.

El Marshall Center fue fundado en honor al General George Catlett Marshall, quien tras la Segunda Guerra Mundial propuso que la seguridad de Europa no se garantizaba con más ejércitos sino con reconstrucción , instituciones y confianza . Recibió el Nobel de la Paz en 1953, el primer militar de carrera en hacerlo. Había entendido lo que Van Riper articula con distinto lenguaje pero idéntica convicción: que la fuerza sin comprensión produce destrucción, no seguridad.

La comprensión requiere tiempo , diversidad de perspectivas, humildad cultural, disposición a escuchar lo que no confirma lo que ya creemos saber. Requiere, en los términos de Van Riper, dedicar cincuenta y nueve minutos a pensar.

Lo que estamos viendo en Irán es lo que pasa cuando alguien invierte la fórmula.

Cuando se silencien las armas en el Estrecho de Ormuz, no hay comedor de Garmisch que repare lo destruido. Pero la memoria de esa experiencia puede recordarnos que existe otra manera de aproximarse a las situaciones del mundo. Que hubo un momento en que personas de cincuenta y un países se sentaron a una mesa sin herramientas, sin procedimientos, sin la ansiedad de resolver, y encontraron en la conversación misma la lógica de los problemas que enfrentaban.

El pan era oscuro, la luz era tenue, y las ideas eran claras.